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    為什么你的庫存比別人高,為什么你的倉庫總是放不下
    更新時間:2021-01-11 瀏覽數:
    現象
      2001年,銷量在行業數一數二的q企業主流產品出廠價2050元,比競爭對手高出400元左右,感覺到了市場拓展存在困難。隨即q企業將同樣產品出廠價降至1850元,但競爭對手基本此時已降至1300元,價差進一步加大,q企業被擠出三甲,市場占有率在全國僅排名第七,銷售陷入困境。
      庫存過大僅是成本居高不下問題的冰山一角。q企業2.5億的年銷售額背后,是平均占壓的近7000萬的庫存資金——原材料2150萬,成品1000萬,半成品3000多萬,另外還包含直銷分公司660萬的托管庫存。這一數字在四年間上漲了近一倍。僅庫存占壓資金導致銀行貸款的利息支出就達每年數百萬,按銷售14萬臺產品計算,僅庫存一項的利息就使產品每臺增加了40元成本。
      采購人員負責原材料,他們多備一定批量似乎無可厚非。不銹鋼、紫銅等材料價格不斷上漲,不早買來怎么行?生產和營銷人員負責成品,幾十種型號的產品,代理商來提貨提不到可不行,1000萬的存貨不算多呀。半成品由幾大生產部門共管,由于是分拆包裝,產品的幾個關鍵組成部分有的進度快一點,就形成長板效應,半成品積壓的出現也不足為怪??磥碚l都沒大錯誤,上述諸多原因,使得q公司銷售額不增加,可庫存越漲越高。

    道理
      造成上述問題的原因之一是,公司內部每個部門都在下意識地逃避自己的責任,形成了企業內部大量的三不管地帶。博弈學中的“哈丁公用地”原則指出,如果公共資源不加以條件限制,會造成竭澤而漁的效果。一般認為,對物流采購而言,如果生產的原材料供應不上,那是滔天大罪,但如果供應多了只占壓了企業一部分財務資金現金流,那錯誤就小多了,而且從價格上還多少會便宜一點,這還沒準是功勞呢。對于生產部門,也有兩害相較權取其輕的考慮,供不上貨是大事,賣不出去卻不是我的錯,所以加班加點地生產滯銷產品,導致財務指標繼續惡化。由于不了解一線信息,他們很多時候根本不知道什么型號正在滯銷或將要滯銷。營銷部門主要看業績考核——有沒有月度訂單。當訂單準確與否公司沒有限制的時候,嚴格向生產部門下月度訂單,就會束縛營銷部門自己的手腳,既然不考核,營銷部門就會把責任向前推,到時候要不到貨,告狀就是了。,。那就少降點吧,結果是沒處理多少,大部分還壓在那里。幾年下來就出現了這樣的現象:財務指標難看,庫存總量攀升。
    背后道理
      掃帚不到,灰塵不會自己跑掉。企業管理的指揮捧不揮舞,期望每個員工或是部門自發地做出有利企業、但違反自身利益的行動是不現實的。企業是不同利益的結合體,每個人都是懷著個人目的來到企業的,要讓他們有大局觀念,就必須把目標分解成一個個行為,讓做這種行為的人得到好處,不做這種行為的人吃到大虧。

      “jit”生產(just in time,準時生產,又譯實時生產系統,簡稱jit系統)在管理基礎薄弱的企業里是行不通的。財務的現金流或是貸款利息支出,在q企業是“公家的事”,除了老板沒有人負責。在這件事情上,老板與各部門領導沒有形成利益共同體,庫存小了,無人念我之功;庫存大了,無人怨我之過。各部門都這樣想,當然就會怎么方便怎么來。

      其實,老板的主要管理任務,歸根結底只是一條,這就是理順所有人的利益,讓他們都站在企業利益的同一方向上,只要在企業利益和個人利益、部門利益中間加上一個鏈接,把這兩種既互相沖突又互相促進的關系統一起來,渠成則水自然到,至于水該如何流,就變成了不太重要的枝節問題。
    解決方式
      建立內部財務指標分解體系,使之與部門甚至個人息息相關。
      原材料積壓一天有一天的分攤費用,計入采購成本。臺灣首富之稱的郭臺銘按照這種方式管理鴻海企業,甚至能形成“負庫存”,幾千億的銷售額,原材料積壓的情況幾乎為零。生產部門允許幾天的短期占庫,超期同樣計費,不但要有倉儲費還要有財務費和處理打折的費用分攤。半成品一律計費,各工序正常生產時間暫免于計費。營銷部門未按訂單要求時間訂貨,一律收取加急費。公司處理庫存所帶來的財務損失,按責任比例分攤計入各部門業績考評指標,扣減其預算費用。
    大道理
      a、策略問題。老板心里有本賬,手下幾員大將誰功誰過大致不會離譜。但這賬有時是混亂的,當評價一個人或部門有十幾項大大小小的指標時,很容易亂套。那么,功是功、過是過,采購價低了是功,原材料積壓了是過。好記性不如爛筆頭,把“印象分”改成“指標分”是必要的。把復雜的問題量化后拿數字說話,會清晰很多,而且也并沒有想像中的那么難。

      b、戰略問題。建立起科學的績效考評機制是重要的。所有的關鍵財務指標要分解為部門指標,再進一步形成內部運營的措施,再進一步促進這些措施的實施與提高,找到學習與成長的空間。這就是近幾年流行的平衡計分法績效考核帶給我們的啟示??冃Э己说臍埲?,使很多企業顧頭難顧腳,按倒葫蘆起了瓢。改變這種局面,是必須站在全局角度加以通盤考慮的。從傳統的單純財務指標考核,結果出來后才發現問題,到引入過程因素的平衡計分法,西方管理者已經著眼在過程中就解決問題,這是一個相當大的進步,它揭示了每一個細節對企業戰略目標實現的作用。
    總結
      績效考核是企業發展的又一重要課題。平衡計分法固然先進,但還要看企業到沒到這個階段。企業達不到一定的管理層次,那么先把財務指標完善化,也是一件好事。
                                                                                                                                                                                                         
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